Современная маркетинговая школа учит нас одному правилу: чтобы получить прибыль, нужно продавать то, что уже знают и любят миллионы потребителей. Но если вы займетесь этим бизнесом, вы неизбежно упретесь в жесточайшую конкуренцию с мировыми гигантами, чьи бюджеты измеряются сотнями миллионов долларов. В результате маржинальность стремится к нулю, а роль посредника сводится к функции складского учета.
Как из этой ситуации выходят те, кто строит реальный и долгосрочный бизнес, а не просто перепродает товар? Ответ парадоксален: побеждает тот, кто вовремя замечает «потенциал» там, где остальные считают место занятым или слишком мелким.
Представьте: вам предлагают взять в дистрибуцию бренд, который никто не знает. Полки магазинов забиты гигантами — P&G, L'Oréal, Unilever. У них бюджеты — сотни миллионов долларов. У вас — только чутьё и опыт. Что вы сделаете? Откажетесь? Правильно. Так поступает большинство. И поэтому большинство никогда не выигрывает.
На протяжении более чем двадцати лет Яна Волкова, генеральный директор крупной дистрибьюторской компании Дальнего Востока, применяет стратегию, идущую вразрез с общепринятыми шаблонами. Она специализируется на брендах, о которых еще никто не слышал. Благодаря этому подходу её компания, несмотря на отсутствие бесконечных бюджетов, вытесняла транснациональных монстров в таких категориях, как батарейки, бытовая химия и косметика. Как отличить просто новый товар от продукта со скрытой взрывной энергией и построить вокруг него эксклюзивную империю? Материал ниже раскрывает эти секреты из первых рук.
— Яна, 25 лет в дистрибуции на Дальнем Востоке — это огромный срок. За это время вы выработали подход, который противоречит логике большинства. Большинство дистрибьюторов охотятся за раскрученными брендами. Вы — наоборот. Почему?
— Потому что к моменту, когда бренд становится очевидным фаворитом, входной билет стоит запредельно дорого, а маржинальность стремится к нулю. За «хиты» сражаются все. Вы получаете крошечную наценку, жёсткие условия, постоянный прессинг производителя: продай столько-то, иначе заберут эксклюзив.
Я же ищу бренды, которые обладают фундаментальным превосходством в продукте, но о которых массовый потребитель ещё не знает. Рекламу можно купить, дизайн можно перерисовать, но базовое качество — либо есть, либо его нет. И если вы приходите к такому производителю первым, он становится вашим партнёром на годы. Вы получаете эксклюзив, лучшие цены, доверие. Вы не воюете за 2% рынка с десятком конкурентов — вы спокойно строите дистрибуцию и захватываете категорию целиком.
— Звучит красиво, но рискованно. Приведите пример из практики, когда этот подход сработал.
— Самый показательный пример — батарейки. В начале 2000-х на рынке безраздельно властвовал Duracell. Ликвидный, узнаваемый, раскрученный. Мы тоже с ним работали. Но маржинальность была минимальной — Gillette (в портфель которого входил Duracell) диктовал свои условия, а нас воспринимали как логистический сервис.
И тут появилась Varta. Традиционное немецкое качество, отличный продукт, но в регионе его практически не было. Мы сделали ставку на Varta. Завели её во все сети, выстроили дистрибуцию, приучили розницу и покупателей. Позже, когда Duracell перешёл под крыло P&G, наш контракт закончился. И знаете что? Мы не ощутили дискомфорта. Маржинальность на Duracell была мизерной, а Varta к тому времени уже прочно стояла на полках.
Мне до сих пор приятно вспоминать, как представители других брендов приезжали и говорили: «У вас здесь настоящий заповедник Варты». Мы работали на эксклюзиве, потому что производитель видел наши результаты и был за регион спокоен. И было очень приятно, когда к нам на Дальний Восток
— «Заповедник» — это сильный образ. А как вы узнаёте, что перед вами «алмаз», а не очередная «галька»? На что смотрите?
— Первое и главное — фундаментальное превосходство продукта. Если продукт вызывает восторг у узкой группы профессионалов (гиков, экспертов), но о нём ещё не знает массовый потребитель — это «золотая жила». Мы ищем бренды, которые инвестируют в R&D больше, чем в маркетинг на ранних этапах. Технологические патенты, уникальный состав, инженерные решения, которые решают «боли» клиента на 20–30% эффективнее аналогов.
Второе — способность бренда занять чёткую позицию. Бренд без позиции — это просто товар с артикулом. Бренд с позицией — это социальное движение. Сегодня потребитель покупает не просто функцию, он покупает причастность.
— Расскажите про кейс с лампами. Вы начинали работать с General Electric, когда все торговали копеечными лампами накаливания.
— Да, это была наша первая большая история. В начале 2000-х все продавали обычные лампы накаливания в серой гофротаре— грушевидные, дешёвые, безликие. А мы завезли дорогие лампы General Electric в красивых упаковках, разнообразных форм и цветов. Казалось бы, люди привыкли к груше. Но мы не просто завезли товар — мы начали образовывать потребителя. Печатали листовки с описанием, для чего нужны разные лампы, отдавали их в магазины, публиковались в СМИ. Шаг за шагом мы приучали людей к тому, что лампа — это не просто источник света, а элемент интерьера.
Потом мы этот путь прошли ещё раз с энергосберегающей лампой, и потом ещё раз со светодиодной. Каждый раз мы брали технологически более продвинутый продукт, который был дороже аналогов, и объясняли рынку, почему он стоит своих денег. В итоге мы зарабатывали больше, чем если бы возили контейнеры дешёвого ширпотреба.
— А что насчёт категорий, где конкуренция кажется абсолютно непробиваемой? Например, бытовая химия или уходовая косметика. Полки забиты гигантами.
— Даже в самых плотных категориях всегда существуют зоны слепоты крупных игроков. Гиганты неповоротливы, они смотрят на общую статистику и часто не слышат запрос узкой, но активной аудитории. Мы ищем бренд, который бьет точно в эту «болевую точку».
Наша история с корейским брендом ухода за волосами Kerasys отличный тому пример. Пока полки магазинов были забиты гигантами — Palmolive, Shauma, Head&Shoulders, Nivea — телевизоры транслировали их рекламу нон-стоп. Мы обратили внимание на тренд азиатской бьюти-индустрии. Корейцы постоянно разрабатывают новые технологические решения для волос. Мы заметили этот потенциал раньше всех, заинтересовали им локальную розницу и буквально влюбили в себя потребителя. Сейчас у нас сильные позиции по всем азиатским продуктам. Мы не стали лезть в драку за старые бренды, а спокойно захватили новую территорию.
Сегодня покупается не просто функция, а причастность. Возьмите модный бренд Monochrome. Казалось бы, футболки — это самый конкурентный рынок. Но основатели сделали ставку на стиль оверсайз и построили свое сообщество. То, что начиналось как штучная история для «своих», превратилось в огромное комьюнити с огромным фан-сообществом.
— То есть ваша стратегия — не конкурировать, а создавать новое?
— Именно. Настоящая экспертиза заключается в умении видеть скрытую энергию там, где остальные видят лишь «очередной товар в категории». Когда вы берёте недооценённый актив, вы получаете всё, о чём мечтает дистрибьютор: эксклюзив, лучшие цены на годы вперёд, лояльность производителя (вы становитесь для них стратегическим партнёром №1, а не строчкой в отчёте), и территорию без боя. Пока конкуренты делят 2% рынка в борьбе за «хиты», вы спокойно выстраиваете дистрибуцию и захватываете умы потребителей.
— Что бы вы посоветовали предпринимателю, который хочет масштабировать бизнес, но боится брать неизвестные бренды? Страх понятен, а вдруг не «выстрелит».
— Во-первых, перестать смотреть на рейтинги и доли рынка как на единственный критерий. Смотреть на продукт. Тестировать его самим, показывать профессионалам, собирать обратную связь от узкой аудитории. Если продукт действительно лучше — у него есть шанс.
Во-вторых, готовиться к тому, что вас не поймут. Когда мы начинали с Kerasys, нам говорили: «Зачем вам этот корейский ноунейм, берите Nivea, она продаётся сама». Но Nivea продаётся сама — да, но с маржой в 2–3%. А Kerasys мы растили, вкладывались в объяснение ценности, учили розницу. И теперь у нас маржинальность, о которой наши конкуренты могут только мечтать.
В-третьих, понимать: лидерство не покупается — оно выстраивается на способности разглядеть алмаз в куче речной гальки. Если вы видите потенциал там, где другие видят риск, вы уже на шаг впереди рынка.
— Яна, спасибо. Финальный вопрос: назовите одну-две ошибки, которые вы совершили на этом пути. Наверняка не всё всегда было гладко.
— Ошибки были. Самая распространённая — переоценить скорость принятия бренда рынком. Бывает, продукт действительно уникальный, а потребитель «созревает» не за полгода, а за два-три года. И в этот период важно не дрогнуть, не бросить, продолжать инвестировать в обучение рынка. Иногда мы сдавались слишком рано, потом смотрели — а через год этот же продукт взлетел у других дистрибьюторов. Теперь я стала терпеливее.
Вторая ошибка — не всегда удавалось правильно оценить, готов ли сам производитель к долгой игре. Некоторые приходят с отличным продуктом, но ждут результатов через три месяца. И когда их нет — сворачивают поддержку или ищут другого дистрибьютора. Сейчас я проверяю не только продукт, но и «психологическую выносливость» производителя. Мы должны быть в одной лодке на горизонте 2–3 лет минимум.
— Это очень ценный совет. Спасибо за честность и за удивительные истории. Удачи в поиске новых «алмазов»!
— Спасибо. Уверена, они где-то уже есть. Осталось их разглядеть.