Как организовать работу отдела продаж: разбираем конкретный кейс с помощью специалиста.
Ранее наше издание уже не раз обращалось к теме оптимизации бизнес-процессов путем применения современных технологий. Причем, не только в плане внедрения технологических новшеств, например CRM-систем, но и просто правильной организации бизнес-процессов, в которых технологические приемы играют роль важную, но, тем не менее, все же вспомогательную.
В нынешней публикации мы обратились к конкретному кейсу, предоставленному нам экспертом в области разработки и совершенствования технологий продаж в малом и среднем бизнесе Сергеем Малочным.
Как рассказал господин Малочный, не так давно ему довелось настраивать работу одной ростовской компании, которая занималась продажей услуг по обучению ТОП-персонала в бизнес-структурах. Однако при этом собственные бизнес-процессы в области продаж столь специфичного «товара» у нее были не настроены. Причем, самое показательное, по мнению эксперта, было то, что ошибки, допущенные в этой организации, оказались типичными для большинства аналогичных ситуаций в широком диапазоне бизнес-специализаций.
Неученые учителя
«В оправдание компании надо сказать, что услуга по продаже обучающих пакетов для бизнеса было достаточно новым и не вполне отстроенным направлением в деятельности общества, - рассказывает Сергей Малочный. - Персонал отдела состоял из трех менеджеров, оборот менялся порой в разы от месяца к месяцу, но в целом имел устойчивую тенденцию к понижению. Поэтому было решено обратиться к профессиональному «настройщику» бизнес-процессов.
Анализ ошибок показал, что главные из них следующие:
- CRM-система отсутствовала;
- маркетинговые процессы на услугу выстроены небыли;
- клиентские базы были невелики, но велись в неудобных Excel-таблицах;
- клиентам давались огромные скидки;
- отсутствовал контроль за менеджерами отдела продаж, трафиком, количеством и качеством контактов, то есть в целом не было системного подхода к работе и анализу/корректировке ее результатов/действий отдела.
По результатам «осмотра» были намечены следующие цели
- Произвести градацию клиентской базы;
- Внедрить CRM-систему, запустить маркетинг и найти новых менеджеров (при необходимости).
- Прописать для менеджеров план работы по каждой категории клиентов;
- Вывести каждого менеджера на определенный стабильный личный оборот и научить продавать сразу всю услугу, а не отдельные ее составляющие, как это было раньше;
- Вывести отдел продаж на стабильный доход, в два-три раза превышающий предыдущие объемы продаж;
Что сделали:
- Был проведен анализ работы менеджеров (кто, сколько, как часто звонит клиентам, что говорит, каков персональный оборот). Собрана статистика по каждому в отделе продаж.
- Внедрена CRM-система, в которую интегрировали клиентскую базу, провели градацию и построили воронку продаж, чего невозможно добиться в Excel. До этого вся воронка продаж отражалась маркерами на доске, а статистика выписывалась на отдельные листы. Когда эти показатели внедрили в CRM, стали видны все этапы продаж, стало понятно, как менеджер двигается по задачам, что ему нужно закрыть и как выйти в лидеры. Кроме того, значительно сократилась бумажная работа, вся информация для автоматического формирования документов была в системе.
- Проведена работа с клиентской базой и внедрена градация: базу разделили на сегменты в CRM-программе, каждому клиенту присвоили соответствующий статус и разработали для него план взаимодействия. Проанализировали, кто из клиентов, с какой частотой и суммой чека покупает услугу. Разделили их на типы и присвоили каждому статус (активные покупатели, которые приносят больше всего денег, средний сегмент и низкий).
- Проанализировали загруженность менеджеров: сколько клиентов в работе у каждого (изначально у всех был разный показатель по количеству и шкале градации клиентов). Для каждого продавца разработали индивидуальный план, исходя из способностей менеджера и учёта его базы на тот момент.
- Проработали срок сделки – сколько реального времени клиент находится в режиме обдумывания и принятия решения. Раньше решения порой принимались месяцами, потому что просто не хватало убедительной информации, чтобы завершить сделку. Для уменьшения сроков был подключен «прогрев» - письма, рекомендации, экспертные статьи от руководящего состава компании и постоянный контроль со стороны менеджера. В итоге средний срок сделки сократился до трех недель.
- Ввели так называемый «Маркетинг на услугу». Анализ показал, что традиционный маркетинг прямого характера (директ и SMM) практически не работали, поэтому было решено получать новых клиентов путем создания воронки продаж. Использовался классический вариант привлечения: то есть, делаем что-то масштабное и обязательно полезное за невысокую стоимость, затем презентуем основную услугу и работаем с заинтересовавшимися клиентами. Внедрили регламент работы с клиентами в зависимости от результатов применения воронки продаж. Разработали подробные скрипты для разных этапов продаж, описывающие, как «вести» клиента на каждом этапе.
- Убрали скидки за срочность оплаты. Существовавшие скидки очень расслабляли менеджеров. Для них продавать на дисконте, как на последнем преимуществе – было удобно. Кроме того, клиенты также ждали скидки и тянули с принятием решения до конца месяца, в надежде, что рано или поздно они будут предоставлены. На первом этапе отказ от такой практики привел к некоторому негативу и оттоку клиентов: часть отказались, часть взяли паузу в надежде, что все вернётся к прежнему порядку, но часть купили услугу. В итоге даже на меньшем количестве клиентов прирост в денежном эквиваленте в первый месяц получился порядка 40%.
- Внедрили регламент скидок – четко прописали, кому и на каком основании снижать стоимость (максимально 20%). К примеру, есть категория «платиновых» клиентов, которые долго и в большом объеме покупают услуги – у них есть бонус за долгосрочное сотрудничество. Такой дисконт не мог получить клиент, который только собирается купить услугу. На то, чтобы избавиться от «эха» большого дисконта, ушло порядка трех месяцев.
- Внедрили регламент по звонкам: трафику и количеству контактов в день. При этом, ограничили длительность трафика на этапе консультации, чтобы не затягивать отдельные разговоры и успевать отрабатывать большее количество клиентов.
- После внедрения основных настроек, проанализировали работу менеджеров в новых условиях. Оказалось, что первоначальные планы по объему продаж могут быть увеличены. В следующие месяцы поэтапно увеличивали план.
- Ввели каждодневные мини-планерки. Утром проговаривались планы на день, переводы клиентов по воронке и работа по дебиторской задолженности. После обеда обсуждалось, как прошла первая половина дня – это отрезвляло менеджеров, которые думали, что у них еще много времени. Вечером сводный план-факт: что получилось и не получилось, почему, что привело к успехам и - план на завтрашний день. При этом фокус устанавливался на главных задачах по дню/неделе/месяцу, чтобы достичь лучшего эффекта в оплате.
- Внедрили еженедельные индивидуальные консультации «настройщика» с менеджерами, чтобы те рассказывали, как идут дела на работе, с какими трудностями сталкиваются. Из-за стрессовой профессии люди могут выгорать, поэтому руководитель должен держать руку на пульсе и вовремя выявлять кризисные моменты: помочь советом, поддержать.
Итог:
Работа была произведена в течение четырех месяцев. Большая часть времени ушла на запуск CRM-системы, перенос и проработку клиентской базы, обучение и, главное - приучение менеджеров работе в системе и в соответствии с новыми требованиями. На этом этапе также стало понятно, что менеджер способен эффективно работать с базой из 300 клиентов. Все остальные, до которых не доходят руки, были отданы стажерам.
В течение полугода в результате перенастройки отдела продаж был достигнут постоянный рост объема сделок и выручки. За этот период оборот отдела в денежном выражении увеличился в 10 раз!