Как Сбер изучает клиентские пути, при чём здесь наука

Как Сбер изучает клиентские пути, при чём здесь наука и какие исследования проводят сотрудники Лин-Лаборатории Байкальского банка Сбербанка, чтобы в итоге все процессы банковского обслуживания были организованы рационально для клиента. Рассказывает директор управления производственных систем и процессов Сбербанка Татьяна Басова. Она в команде банка уже 27 лет.

Об истории научных подходов в работе Сбера XXI века

Уверена, что, приходя в современный офис Сбера, мало кто задумывается о том, как банк выглядел раньше. Действительно, нас привычно встречает у входа консультант, он готов максимально быстро сориентировать клиента или просто посетителя в дальнейших действиях. Тринадцать лет назад всё было по-другому.

Вспомните: было время, когда сотрудники банка не только не встречали посетителей, но и были отделены стеклянным барьером, их общение происходило через переговорное устройство, как через домофон. Тогда банк представлял собой организацию не ориентированную на комплексное обслуживание клиента. Банк включал в себя множество самостоятельных продуктовых подразделений. Например, отдельно по вкладам, отдельно — по банковским картам, отдельно по ценным бумагам и другим услугам. И в конце 2007 года новой командой топ-менеджеров во главе с Германом Грефом было принято решение, что необходимо срочно менять бизнес-модель работы — с продуктоориентированной на клиентоцентричную. Так в Сбербанке началась эпоха перемен — с научным подходом, объединённым с живой практикой.

В течение 2008 года команда Центрального аппарата банка выработала стратегию трансформации компании, и, возможно, не было бы сегодняшнего Сбера, если бы тогда руководство банка не понимало, что самое тонкое место в запланированной трансформации — это стык между стратегическим целеполаганием и его реализацией в территориях. Было понятно, что, во-первых, любое массовое производственное изменение требует «пилотирования» на малых масштабах; во-вторых, нужна «пища» для генерации дальнейших преобразований и постоянных улучшений. Поэтому, Банк начал учиться перекладывать сложно описанные в инструкциях действия сотрудников в наглядные схемы процессов и вдумчиво анализировать их. В это же время в производственную систему вошло правило: ищи пробелы в процессе, а не в людях.

Далее, в самом начале преобразований, в каждом из территориальных банков (тогда их было 18) отобрали по одному офису с наиболее проактивным коллективом. На базе этих офисов создали так называемые Лин-Лаборатории. Лин — это от англицизма «Lean-технологии»: бережливые технологии, с использованием которых бизнес-процессы рачительно очищаются от неэффективных затрат финансов, потерь времени и человеческого ресурса сотрудников. Как известно, дьявол прячется в мелочах. Поэтому в целях производственного «экзорцизма» коллективы Лин-Лабораторий стали «пилотировать» решения, запланированные к последующей повсеместной реализации. Конечно, выявлялись ошибки, по которым в Центральный аппарат оперативно направлялась развёрнутая обратная связь. В центре протестированные решения корректировались и только потом тиражировались на всю систему Сбербанка.

Как это работает и встроено в банковскую стратегию

Важнейшая часть бережливых технологий — постоянные улучшения бизнес-процессов. Поскольку окружающий мир развивается непрерывно, то и производственные процессы в компании необходимо также постоянно синхронизировать с меняющимися требованиями рынка и бизнеса, предпочтениями клиента, глобальными трендами. Именно поэтому в Лин-Лабораториях развернули приём предложений от сотрудников. Идеи по улучшению процессов приветствуются, и любой специалист всегда знает, что именно «западает» в его направлении и каким образом это можно усовершенствовать. Такие инициативы сотрудников лабораторий также направлялись в центральный офис для дальнейших изменений.

Сотрудники Лин-Лаборатории Байкальского банка часто вспоминают один из первых примеров оптимизации в операциях. Речь идёт об… отказе от целого перечня манипуляций со сберегательной книжкой при закрытии вклада — рационализаторские предложения касаются разных тем. Так, изначально, сотрудник Сбербанка должен был отделить от отработавшей свой срок сберкнижки обложку, надорвать оставшиеся страницы сверху и снизу, сделать надпись о закрытии вклада, расписаться и приложить её к остальным документам клиента. Бережливое Лин-мышление спросило: зачем все эти действия, если вклад уже закрыт, а вся информация, содержащаяся в книжке, есть в информационных системах банка? Ответом стало решение ничего больше не делать с такой сберегательной книжкой — просто отдавать её клиенту вместе с деньгами по закрытому вкладу. Эффект? Во-первых, сэкономленное время обслуживающего сотрудника, которое (и это во-вторых) можно было выделить для обслуживания клиента — например, для знакомства с новым продуктом или услугой.

Постепенно линейному руководству стал понятен общебанковский потенциал инициативных предложений, поданных сотрудниками. Ведь трансформировать нужно было не только подразделения клиентского обслуживания, но и всё остальное обширное офисное и сопровождающее хозяйство банка. Так, в 2010 году для массового структурированного приёма от сотрудников улучшающих предложений был запущен внутренний сайт «Биржа идей». На нём одни сотрудники Сбербанка могли зарегистрировать и развёрнуто описать свою рационализаторскую идею, а другие — комментируя, проголосовать за неё или против. И конвейер предложений заработал на полную мощность. Его даже встроили в периметр операционного управления: менеджеры разработали плановые показатели по инновационной деятельности и организовали контроль за их исполнением. И именно в эти годы Сбербанк заново открыл для себя азбучную истину: нельзя творчество (а вынашивание, формулирование и первая апробация инновационного решения — это хоть и производственное, но творчество) загнать в управленческие рамки. Качество предложений стало снижаться, ведь вдохновение, увы, не посещает автора по графику выполнения плана. Этот урок был выучен: от контрольных показателей и планов выдачи «на-гора» обязательных инициативных предложений отказались. Теперь сбор рациональных предложений по улучшению качества работы в Сбербанке происходит добровольно и по озарению авторов.

Таким образом сегодня работают в Сбербанке при отработке рабочих вопросов, при внедрении новых продуктов и сервисов. И помимо инновационных идей, подаваемых исключительно по инициативе сотрудника, Центральный аппарат, как владелец всех процессов, на постоянной основе сам инициирует сбор предложений коллектива на заданные темы. Например, перед утверждением для здоровой критики и получения обратной связи размещается проект централизованного нормативного документа, и любой сотрудник, которому потом работать в соответствии с требованиями этого документа, имеет возможность критически его оценить и подать предложения по его доработке. Сегодня это реализовано на внутренней крауд-площадке (от английского crowdsourcing — запрос на инновационное решение проблем производственной деятельности посредством привлечения широкого круга лиц для использования их экспертизы и творческого осмысления). Так в 2020 году на этой площадке был проведён 91 крауд-проект, в 2021 году — 143. В ходе этих проектов было подано значительное количество предложений от сотрудников банка: в 2020 году — 16 142, в 2021 году — 9156. В среднем 21% поданных предложений были одобрены профессиональным сообществом Сбера.