Команда как продукт: как Кристина Шинкарёва переосмысляет управление в Reputation House

Кристина Шинкарёва делится опытом работы в Reputation House и объясняет, как гибкая развивающаяся команда помогает переосмыслить репутационный менеджмент и достичь устойчивого результата.  

Reputation House — международная компания, которая помогает бизнесу и персонам управлять репутацией в цифровой среде. Система мониторинга, антикризисный PR, аналитика упоминаний и технологии искусственного интеллекта работают на одну цель: защитить и усилить имидж клиента. Сегодня компания ведёт проекты в 150 странах на 50 языках мира.

Такой масштаб требует не только сильной технологической базы, но и команды, способной быстро адаптироваться к любым условиям. Кристина Шинкарёва, предприниматель и главный операционный директор Reputation House, уверена, что по-настоящему устойчивая команда — не фиксированная структура, а живой IT-продукт, который требует постоянного обновления, развития и способности быстро меняться вместе с задачами бизнеса.

Гибкость и развитие: как создать устойчивую команду

В классическом представлении команда — это структура. Её собирают, настраивают процессы, закрепляют регламенты и считают систему завершённой. Но в сфере digital и IT такой подход давно не работает. Кристина Шинкарёва предлагает смотреть на команду как на продукт. Это означает постоянные обновления, гибкость, тестирование гипотез и непрерывную адаптацию.

Команда, по её словам, не может раз и навсегда завершённой конструкцией. Это живой организм, который развивается вместе с компанией. Как и IT-продукты, команда проходит несколько стадий итерации. Сначала формируется гипотеза: как команда должна работать, какие роли нужны, как распределить зоны ответственности. Потом всё это тестируется и, в случае неудовлетворительного результата, перерабатывается.

Чтобы объяснить принцип, Кристина Шинкарёва приводит пример с правилами дорожного движения: в Reputation House действительно есть процессы и регламенты, но они не диктуют маршрут, а просто задают безопасные рамки. Каждый сотрудник сам выбирает направление, но при этом следует базовым нормам: не проезжает на красный, не пересекает сплошную и т.д. Такой подход помогает сохранить и свободу действий, и устойчивость всей системы.

Очень важно тестировать все изменения, поэтому в Reputation House не запускают новые процессы сразу для всех. Идеи проходят через фокус-группы, обычно это команда менеджмента плюс несколько сотрудников. Например, так тестировали формат self-review: сначала он вызвал сопротивление, но постепенно стал неотъемлемой частью культуры компании.

По словам Кристины, некоторые гипотезы не приживаются, и это тоже нормально. Какие-то из них со временем отбрасываются, а другим просто нужно больше времени и подготовки. Пожалуй, самым показательным примером стало внедрение методики постановки и отслеживания целей OKR. Первая попытка не дала нужного результата, потому что команда ещё была не готова, а базовые процессы не устоялись. Но спустя полтора года, после дополнительного обучения, метод заработал, и теперь без него уже невозможно представить работу Reputation House.

Лидер должен создавать условия, а не управлять процессами

В классической корпоративной модели руководитель ставит задачи, контролирует сроки и следит за их выполнением. Но в команде, которая развивается как продукт, такой подход не работает. Кристина Шинкарёва видит свою задачу не в управлении, а в создании условий, при которых работники Reputation House могут раскрыться и быть на своём месте.

В компании не стремятся отбраковывать сотрудников, если что-то не получилось с первого раза. Напротив, руководство старается найти и раскрыть сильные стороны работников. Хороший сотрудник — не тот, кто идеально подходит под описание должности. Это человек, чьи ценности совпадают с культурой компании. Иногда тот, кто не справляется в одной роли, может блестяще проявить себя в другой. По словам Кристины, в Reputation House это не редкость: люди переходят между отделами, пробуют себя в новых задачах и находят свои неожиданные сильные стороны.

Мотивация в такой команде строится не на деньгах и должностях, а на самореализации. Кто-то мечтает быть наставником. Кто-то хочет воплотить идею, которая его по-настоящему «зажигает». Кто-то просто ищет работу, где будет ощущение «я на своём месте». Лидер, в этой системе, помогает каждому найти свою цель и построить к ней маршрут.

Особое внимание уделяется эмоциональному состоянию команды. Кристина часто говорит, если человек чувствует выгорание, пусть пойдёт на тренировку, переключится, прогуляется и подышит свежим воздухом. Это эффективнее, чем просто просиживать рабочие часы у ноутбука. Свобода в графике и принятии решений — базовое условие, на котором держится доверие внутри команды.

Кристина подчёркивает, что у каждого есть право выбора, в том числе свобода выстраивать график, расставлять приоритеты и управлять своими задачами. Но вместе с этим правом приходит и ответственность. Команда работает не по таймеру, а на результат. Если нужно сделать больше, чем прописано в брифе, значит, команда это сделает. Не ради галочки, а потому что важно добиться результата. По словам Кристины Шинкарёвой, это очень важное качество в репутационном менеджменте, поэтому клиенты это чувствуют и остаются с Reputation House.  

Как сохранить ДНК команды при масштабировании

Когда команда работает как продукт, неизбежно встаёт вопрос о том, как сохранить гибкость и ценности, если людей станет в разы больше. Кристина Шинкарёва уверена, что сохранить можно всё, если не пытаться навязать культуру сверху. В Reputation House нет командных правил, спущенных по цепочке. Напротив, решения рождаются внутри. Стратегию, брендинг, ценности формирует менеджмент-тим, каждый из которых не просто принимает участие, а лично вовлечён в процесс. Это не просто руководители, а агенты влияния, на которых держится культура.

Кристина отмечает, что с ростом команды, конечно, многое усложняется. Когда сотрудников становится не сто, а тысяча, личные разговоры уходят на второй план. Поэтому важно не терять суть и дать каждому понять, что у него есть выбор, и он важен. Не обязательно собирать всех в зуме, чтобы это донести. Достаточно, чтобы человек знал, зачем он работает в этой компании.

Но именно команда часто становится главным фактором лояльности со стороны клиентов. По словам Кристины Шинкарёвой, в репутационном менеджменте, как и в любом другом бизнесе, в момент подписания договора клиент получает «кота в мешке». Всё решает доверие: к человеку, к команде и к подходу. Когда клиент чувствует, что с ним работают не по шаблону, а по-настоящему на результат, то это ценится гораздо больше любых KPI.

Для самой Кристины важный показатель устойчивости — способность команды работать без неё. В идеале операционный директор должен стать ненужным, потому что всё продолжает двигаться вперёд, даже если его отключить от системы. По словам Кристины, это признак зрелости, ведь значит, что команда действительно стала цельным, живым продуктом.

Подход «команда как продукт» — не красивая метафора, а рабочая модель, которая помогает расти, адаптироваться и сохранять живую культуру даже в быстро меняющемся мире. В этой системе невозможно просто «собрать людей» и почивать на регламентах. Команда постоянно тестирует, учится, делает апдейты и меняется вместе с задачами. Кристина Шинкарёва из Reputation House верит, что у такой команды уже есть всё, чтобы достигать результата.