Хотя простых времён не бывает, предпринимателю на фоне нынешних российских реалий особенно не по себе. Чтобы выжить и преуспеть, ему приходится менять логистические цепочки, поставщиков, ценовую политику, работу с персоналом. И многим кажется, что тут существуют простые решения – например, повысишь цены, а спрос останется прежним. Но так почти никогда не бывает. Сегодня почти каждый предприниматель проходит тест на взрослость. То есть способность принимать осмысленные решения, а не эмоциональные.
Бабушка в ответе за всё
28 июня, 20 часов, гипермаркет в Петербурге. У стойки информации истерит мужчина. Из его бурной с матерком речи можно понять, что он отстоял длинную-предлинную очередь за салатами, но ровно перед ним продавщица повернулась и ушла в соседний отдел, где предлагают готовые вторые блюда. Мужчина объясняет, что в этих двух отделах постоянно нет продавцов и длинные очереди. И он больше сюда ни ногой.
Но самое интересное начинается дальше. Прохожие посетители, услышав о теме выступления, притормаживают у стойки информации и присоединяются к бузотёру, хотя и более сдержанно. Два упомянутых отдела огромны. По-хорошему в каждом из них необходимо по два продавца. А тут в час пик бабушка под 70 лет, еле держащаяся на ногах от усталости, ходит туда-сюда с бессмысленным взглядом. Одна за четверых. И самое главное: это не только сегодня. Тут так слишком часто в последние несколько месяцев.
– Посмотрите по моей карте, насколько меньше я стал тратить у вас в месяц. Мне самому интересно. Раза в три-четыре точно, – терпеливо объясняет сотруднику за стойкой немолодой покупатель. – У вас не всегда адекватные цены на алкоголь и рыбу, вашими томатами и грушами только гвозди забивать. Салаты, сырники, холодец – единственная группа товаров, которые мне интересны. Но их нормально не купить, потому что нужно подолгу ждать. В итоге раньше я брал у вас четыре пакета еды и вёз их на дачу. А сейчас после дачи закупаю в фермерском магазине четыре пакета и везу их в город. Вы понимаете разницу?
Народ требует директора и жалобную книгу. Из-за стойки отвечают, что директора нет, книги нет, а пожаловаться можно на федеральную горячую линию, если дозвонитесь.
– Я жаловаться не собираюсь, я рублём голосую. А ваш директор не хочет узнать, почему у него продажи горят? Неинтересно? Причина-то, походу, одна, – объясняет народ.
Сотрудница директора защищает: у них, мол, дефицит кадров: «И вообще это не она решает, а руководство сети». Но везде причины дефицита кадров похожи: когда предлагают делать тяжёлую и неинтересную работу за три копейки. А ещё сотрудников начинает не хватать, когда умное руководство сокращает штаты под девизом «Мы меняемся, чтобы быть лучше». И в сердце огромного магазина остаётся один человек вместо четырёх. Причём это не какой-то сверхловкий Труффальдино, а пенсионерка, при одном взгляде на которую необходимо вызывать врача с тонометром.
Хотя обратной связи с руководством магазина не предусмотрено, его лики смотрят с доски объявлений: шесть молодых женщин (ни одного мужчины) во главе с директором. Вызвать в них жалость к сотруднице вряд ли получится. В новостях можно найти описание ситуации, когда здесь на 9 Мая задержали за воровство голодную мать с двумя детьми-дошкольниками: спрятала в коляске консервы, печенье и упаковку яиц. Посетители предлагали оплатить ущерб и отпустить задержанную, но руководство настояло, чтобы рыдающую женщину забрала полиция: дескать, наворовала – отвечай.
Мы не знаем, как менялись финансовые показатели данного магазина за последние годы. Но они явно неблестящие. Это видно по сократившимся линейкам товаров, например, из собственной пекарни. Мясо часто выглядит залежалым, хотя были времена, когда подгнить на прилавке у него не было ни малейшего шанса. Наверняка у трудностей есть объективные причины: например, ушла часть зарубежных поставщиков. Схожие проблемы не только в розничной торговле, но и у стоматологов, и у авторемонтников. Важно, как предприниматель реагирует на изменившуюся ситуацию: истерикой или креативом.
Слабое звено
Примеры предпринимательской истерики наверняка неоднократно видел любой россиянин. Это когда в ответ на ослабление рубля популярная кофейня вдруг взвинчивает цены на 60–70%. Хотя у чашки кофе и так завидная маржинальность: капучино продают за 150–160 рублей при себестоимости 25–30. И предлагать её за 240 рублей с круассаном ещё за 120 – это верный путь к бедности. Даже если кофейня располагается в зажиточном районе и к тебе заходит много стильных женщин.
Хозяин грузинского ресторана в туристический сезон ввёл умное правило: выгонять посетителей через два часа. Дескать, чего они тут сидят-трендят с бокальчиком винишка, если уже плотно поужинали. На улицу их, а за стол пусть сядут голодные. Но когда сезон закончился, а туристы уехали, выяснилось, что ресторатор обидел и распугал всех постоянных клиентов. И вскоре ему пришлось закрыться. А другой король общепита решил увеличить оборот не арендовав новое помещение, а напихав в старый зал ещё несколько столов. Тут и выяснилось, что народу не слишком комфортно общаться, если в 30 сантиметрах сидит посторонний человек и греет уши. Когда владелец заведения спохватился и убрал лишние столы, было уже поздно.
Проводя подобные эксперименты, предприниматель часто находится в плену иллюзии, что если клиенты заметят повышение цен или снижение качества услуги, то можно потом отыграть обратно. Ничего подобного, это так не работает. В одном магазине вполне успешно торговали готовыми сырниками. Но потом решили, что выгоднее продавать их не поштучно, а упаковками по 12 штук. По этой логике, если предлагать водку в 5-литровой таре, то и продажи возрастут в 5–10 раз. Но ведь на самом деле они будут стремиться к нулю. Почему же с сырниками должно быть иначе?
Поведение предпринимателя в кризис часто проходит через классические стадии принятия неизбежного. Начинается всё с отрицания и гнева. Бизнес ещё не забыл времена, когда наша экономика росла китайскими темпами, и не готов принять, что на былую норму прибыли можно будет рассчитывать нескоро. Ему кажется, что сейчас он повысит цены, кого-нибудь уволит, заменит качественные товары дешёвыми – и заживёт, как раньше.
Директор медицинского центра устанавливает врачам нормы заработка. Если он не рискует повышать цену приёма, то может начать раскручивать пациентов на всевозможные платные анализы. Например, на содержание витамина D или на онкориск большого пальца ноги. Директор размышляет так: сейчас все так выживают, а пациенту всё равно нужно где-то лечиться. И ошибается дважды. Во-первых, так действуют далеко не все его конкуренты. А во-вторых, пациент и так не любит ходить по врачам, а если начать его обдирать, то он просто не будет лечиться. Аналогично, если под вывеской модного бренда одежды продавать хлам, покупатель будет носить то, что уже имеет. Или «доставать» качественные вещи по советским лекалам.
Креативный подход – принципиально иной. Грамотный предприниматель осознаёт, что повышение цен при снижении качества – это прямой путь к банкротству. А когда одна дверь закрывается, неизбежно открываются другие. После ухода западных компаний их дилеры в России часто обнаруживали, что если ты не закупаешь продукцию напрямую у производителя, то не нужно и соблюдать множество его условий. То есть берёшь у посредника в Армении, но экономишь на целом отделе по контролю качества, на лицензионном ПО и прочих требованиях бывшего партнёра.
Даже в непростые времена бизнесу необходимо инвестировать в ещё большую близость к потребителю. Как это? Например, сеть «Магнит» активно строит магазины в садоводческих массивах, чего раньше не наблюдалось. Фермеры всеми правдами и неправдами регистрируются в садоводческих чатах. Они теперь не просто гудят на всю околицу, чтобы народ бежал за их машиной, – они спрашивают, к кому и когда подъехать домой, какие товары доставить к крыльцу. Нынешний предприниматель часто вкладывается не в рекламу, а в реальное повышение качества своих услуг с расчётом, что его рекламой будет сарафанное радио. Стоматолог, который удержал цену качественного имплантата на уровне 18 тыс. рублей, получит больше новых пациентов, чем в результате тысячи навязчивых «холодных» звонков.
Для крупных сетей изменение ситуации могло быть поводом решить свои застарелые проблемы. Например, раньше в таких сетях были страшно раздутые советы директоров, члены которых получали атомные зарплаты. Это было отчасти оправданно, если иностранный топ-менеджер отвечал за работу с важнейшими поставщиками за границей. А сейчас зачем столько высокооплачиваемых управленцев, если они умудряются довести бизнес до ручки аномальной экономией на персонале и странной ценовой политикой?
Другая боль торговых сетей – коррупция. Чтобы поставить свой товар на полку престижного гипермаркета, его владелец должен заплатить. Убедиться в том, что эта болезнь по сей день не искоренена, проще простого. Если купленные в гипермаркете носки к вечеру имеют 8 дырок, то их производитель наверняка нашёл сообщника среди менеджеров магазина. По той же причине игрушки ломаются через день, а вместо маленьких дешёвых мангалов предлагают большие и дорогие. На полках дорожащего своей репутацией ретейлера некачественного товара не может быть в принципе. Если он есть – значит, менеджмент рассматривает свой проект как коллективный пирог, к которому со всех сторон подсаживаются коллеги с ложками. И данная сеть вскоре окажется там же, где «Айсберг» или «Юлмарт».
Экономист Йозеф Шумпетер называл это «созидательным разрушением»: отрасли и предприятия, не желающие включаться в конкурентную борьбу с учётом изменившихся условий, исчезают. А на их место приходят более технологичные, мотивированные и креативные.