Работа с категорией граждан «50+». Прибыльный бизнес или социальный проект?

Специалисты всё больше говорят о том, что люди могут работать достаточно долго: надо понимать, что это связано, в том числе, и с изменением пенсионного возраста.

Работая в консалтинге в течение 20 лет, я, в основном, сотрудничаю с компаниями, которые пытаются найти оптимальные возможности для работы с сотрудниками. В своём докладе я буду говорить об одной очень важной области: о том, как компании меняют стратегию работы с персоналом зрелого возраста. Такие тенденции прослеживаются во многих странах. И в данном случае Россия не является уникальной страной. В работе с персоналом мы сталкиваемся с теми же проблемами. Существуют закономерности, и мы должны их учитывать. 

Базовая модель, которая формируется в бизнесе по отношению к людям зрелого возраста, выстраивалась достаточно давно и исходила из принципа так называемого угасания свойств и качеств, которые необходимы работодателю от работника. 

Причём, исследование европейских коллег указывает, что в среднем в Европе для неквалифицированных работников возраст исчерпания (так цинично его называют некоторые работодатели) возникает примерно в 51 год. Усреднённые данные по многим компаниям: для квалифицированных рабочих — 53 года, для мастеров — уже 55–56 лет, для ответственных работников — 57–58, а для руководителей компаний такого возраста не зафиксировано. То есть для себя руководитель сам волен решить, в каком возрасте исчерпывается его квалификация. Это отмечают Реми Ленуар и Доминик Мерлье в своём рассмотрении возрастных категорий как «социальных ставок».

По сути, нет однозначно выстроенной модели, в каком возрасте человек становится неуспешным в работе. Во многом это социальная модель, которая формируется в зависимости от культурных условий. Например, после войны ощутимое уменьшение мужского населения привело к тому, что многие возрастные границы были сдвинуты в нижнюю сторону, т.е. более молодые мужчины и женщины получили доступ к тем позициям в Европе и в мире в целом, которые до этого считали невозможным для молодых людей. 

Сегодня тенденция обратная. Происходит смещение верхних границ. Специалисты всё больше говорят о том, что люди могут работать достаточно долго: надо понимать, что это связано, в том числе, и с изменением пенсионного возраста. В мировой практике практически не происходит того, чтобы увеличивалась продолжительность жизни, увеличивалась способность человека длительное время работать и при этом не менялся пенсионный возраст. 

Как меняется пенсионный возраст? В России 60 лет для мужчин, 55 — для женщин. В США — 65 лет и для мужчин, и для женщин. Наиболее интересной в этом отношении представляется Швеция, где очень много социальных программ, и они хорошо с ними работают, — в этой стране пенсионный возраст чётко не определён. Как правило, люди уже в 61 год могут уйти на пенсию, но большинство работает до 65, а по согласованию с работодателем могут работать до 67. Премьер-министр Швеции не так давно выступил с предложением, чтобы продлить пенсионный возраст до 75 лет. Пенсионный возраст в данном случае предполагает не то, что людей заставят работать до 75 лет, а то, что в 61 год уже можно уходить на пенсию. При этом создаются условия, когда человек может работать столько, сколько он считает возможным и нужным. Это некоторая система согласования взаимодействия работодателя и работника, подкреплённая на государственном уровне. 

Почему такие вещи происходят? Зачем повышать границы возраста трудовой активности? Одна из причин лежит в процессах характеризующих воспроизводство населения и продолжительность жизни. Есть несколько моделей распределения трудовых ресурсов. 

Традиционная модель — она, например, проявляется в Таджикистане. В традиционной демографической модели работа с пожилыми определяется тем, что их мало, значительно меньше молодёжи и, в большинстве своём, люди достаточно рано уходят на пенсию по состоянию здоровья. 

Есть американская модель. Почти до 65 лет минимальный процент убыли населения, только после 70 начинается существенное сокращение численности возрастной группы. Это модель системы, где много и эффективно работают со здоровьем населения. Но это и колоссальная нагрузка на пенсионные фонды.

Россия в этом отношении, на удивление, похожа на Китай. Единственная разница: в Китае примерно в 10 раз больше населения: нас — чуть более 140 миллионов, у них — чуть менее 1400 миллионов. Но мы наблюдаем, что здесь присутствуют некоторые демографические волны — как следствие войн и катаклизмов. Эти волны приводят к тому, что в определённые периоды на рынке труда возникает повышенное количество сотрудников определённого возраста. В России мы сегодня имеем как раз такую волну, вторая волна будет идти в ближайшие 20 лет. По сути, надо смотреть, как прогнозируется изменение трудовых диспропорций, трудовых ресурсов.

К 2040 году у нас будет абсолютное доминирование людей зрелого возраста среди работоспособного населения, и только к 2090 году, по прогнозам, в России выстроится модель того самого постмодерного общества.

Это приводит к следующим последствиям, неизбежным в любой стране с диспропорциями возрастных групп: с одной стороны, на гребне волн у бизнеса появляется задача уметь работать с сотрудниками разных поколений, а для них нужны разные инструменты. Во-вторых, по мере сокращения притока молодёжи, потребуется эффективно работать с сотрудниками зрелого возраста. 

Какие программы существуют в бизнесе в Европе для работы с сотрудниками «50+»? На уровне государства наиболее распространённые — помощь в трудоустройстве и обучение. В России это тоже происходит, мы идём примерно по этому же пути. 

На уровне корпоративных программ крупных компаний сейчас на Западе популярна сложнейшая программа — помощь пожилым работникам справиться с непрерывным улучшением качества. Что это означает? Технологии меняются постоянно, во многих компаниях с периодичностью в пять лет полностью меняется технологический цикл. Для этого нужно постоянно менять свои навыки, надо постоянно обновлять знания. Жить в ситуации постоянных нововведений сотрудникам зрелого возраста помогает особая программа. 

Эффективно работают программы мотивации пожилых сотрудников, отказ от мифа общего спада мотивации. В европейских компаниях давно осудили стереотип, что пожилые сотрудники не мотивированы. Они настолько мотивированы в работе, насколько компания работает с их мотивацией. Если есть правильная программа мотивации пожилых сотрудников, они будут мотивированы, нет — не будут. 

Разработана стратегия обучения пожилых сотрудников. Дело в том, что нельзя одинаково учить людей разного возраста. Управление знаниями и дискурс разных возрастов — очень популярная тема в западных компаниях. Управление знаниями предполагает, что каждый сотрудник несёт в себе некоторый ресурс знаний, которые важны для компании. Чем более эффективен сотрудник, чем более ценный, квалифицированный сотрудник, тем больше знаний он в себе несёт. Как сделать так, чтобы эти знания не терялись, не уходили вместе с сотрудником из компании, как обеспечить эффективную коммуникацию между пожилыми и молодыми людьми? С этой сложной задачей приходится серьёзно работать.

Пенсионное решение — в контексте отмены обязательного выхода на пенсию в заданном возрасте. Как сделать так, чтобы сотруднику было выгодно продолжать работать, и это не разоряло компанию. И то, и другое — баланс интересов.

Набирает популярность построение эффективных команд из разновозрастных сотрудников. Сейчас даже такие компании, как Google, начинают задумываться: как обеспечить проект для команд, где будут сотрудники с разницей в 20 лет и больше. В IT-индустрии раньше было легко: молодые сотрудники легко находят общий язык, они находятся в одной культуре, принадлежат к одному поколению. Сейчас это уже трудно обеспечить. Сегодня очень много эффективных, в том числе IT-специалистов достаточно зрелого возраста. И это относится не только к IT-области. 

Гибкие программы занятости. В любом случае, через какое-то время сотрудник начинает чувствовать себя неспособным выдерживать ритм работы. Тем более что многие компании предполагают постоянно растущую нагрузку. Пятьдесят и более рабочих часов в неделю считается в таких компаниях нормой. Как сделать так, чтобы сотрудники продолжали эффективно работать, но не чувствовали разрушения здоровья — это отдельная тема, актуальная для многих компаний. 

Что происходит в российских компаниях? Уже лет 10 назад появились первые программы поощрения выхода на пенсию — помощь человеку преодолеть травму выхода на пенсию, чтобы люди не чувствовали, что их жизнь на этом разрушилась. Например, на Омском нефтеперерабатывающем заводе есть прекрасная программа «Факел», которая предполагает возможность ветеранам завода быть включёнными в работу завода. Похожую модель я встречал в другой культуре, в кибуцах Израиля, когда пожилые сотрудники получают максимальную поддержку для сохранения взаимодействия со своим трудовым коллективом, с тем культурным пространством, в котором они провели большую половину своей жизни.

Примерно лет шесть назад стали популярными программы наставничества, разработка механизмов, обеспечивающих эффективность работы наставников. Как сделать так, чтобы пожилые сотрудники могли стать наставниками для молодёжи? Как сделать так, чтобы они хотели быть наставниками? И чтобы молодёжь смогла принять их? Это всё очень интересно.

Становится трендом программа удержания сотрудников «50+». Актуальная тема — чтобы люди, которые действительно важны, не уходили из компании. Это предполагает, что компания помогает сотруднику, несмотря на культурные особенности, несмотря на изменения состояния здоровья, продолжать сотрудничество.

Кадровый резерв из пенсионеров. Это новый тренд для нашей страны. Когда существует внешне-кадровый резерв, в который входят, в том числе, пенсионеры, которых могут пригласить для решения каких-либо проектов на определённый срок. Они не включены в работу постоянно, но если нужно подключение опытных квалифицированных кадров, с ними связываются. 

При этом надо учитывать, что существует целый ряд барьеров, с которыми приходится сталкиваться, которые необходимо продлевать, чтобы обеспечить работу сотрудников зрелого возраста. Наиболее типичные, конечно, связаны с социальными стереотипами. Это опять же универсально относится и к России, и к Европе, и ко многим другим странам. Существуют положительные и отрицательные стереотипы: какой пожилой сотрудник — хороший или плохой, балласт или ресурс? Существует проблема социальной дистанции, когда пожилые сотрудники постепенно, по мере того, как меняется поколение, выпадают из коммуникации внутри компании. 

Это в какой-то мере связывают с понятием «эйджизма», т.е. дискриминацией по возрасту, а также гераскофобией или геронтофобией. Это, кстати, связано с особенностью культуры, с тем, что значение позднего периода жизни для многих стран утрачивается, с тем, что опыт зрелой жизни воспринимается как негативный. И большинство современных европейцев и россиян стремятся как можно дольше сохранять себя в образе молодого. Это кажется абсурдным, но это тенденция естественная, когда в обществе нет сформированных механизмов принятия пожилых людей. 

Когда говорят о том, что мешает пожилым сотрудникам быть эффективными, чаще всего мы называем психологическое выгорание. На самом деле это тоже миф. Психологическое выгорание не имеет связи с возрастом. По официальным данным — это отмечено и в наших исследованиях, и в зарубежных — наиболее подвержены психологическому выгоранию молодые сотрудники после первых трёх–пяти лет работы.

 

Ещё один важный барьер — барьер вовлечённости. Дело в том, что вовлечённость в работу является во многом фактором социальным. Не вовлечённые сотрудники выпадают из работы, их первыми увольняют или предлагают уволиться. Данные исследований показывают, что вовлечённость не имеет значимой взаимосвязи с возрастом. Такие показатели, как «приверженность компании» и «инициатива» мало меняются в разных возрастных группах. Однако по такому показателю, как «увлечённость работой» фиксируется отчётливый тренд: чем старше сотрудники, тем больше они увлечены своей работой.

Резюмируя, нужно отметить, что сотрудники «50+» — важный и часто недооценённый трудовой ресурс. И чем в большей степени мы имеем дело с сокращением рождаемости и ростом продолжительности жизни, тем важнее умение работать с пожилыми, а также знание, какие инструменты управления персоналом делают такую работу максимально продуктивной.

Онучин Андрей Николаевич, директор по консалтингу,

руководитель практики «Социология бизнеса» «ЭКОПСИ Консалтинг»,

старший научный сотрудник кафедры социальной психологии МГУ, к.псих.н.